L'Université contre elle-même

La grève de l'Université de New York – NYU – et l'avenir
des centres de recherche et d'enseignement universitaire

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INTRODUCTION

Monika Krause, Mary Nolan, Michael Palm & Andrew Ross

 

Beaucoup d'institutions peuvent faire remonter leur création à l'issue d'un conflit portant sur des idées, des croyances ou des relations interpersonnelles. Plusieurs sont explicitement nées d'un conflit social. Dans le cas de NYU¹ ce sont les pierres de fondation elles-mêmes qui furent l'objet d'un conflit social. En 1834 les investisseurs obtinrent de l'État que des forçats de la prison de Sing Sing soient employés en sous-traitance pour tailler les pierres du premier bâtiment, à l'angle nord-est du parc de Washington Square. En réponse, les tailleurs de pierre locaux se soulevèrent. On appela le 27° régiment de la garde nationale de New York, qui utilisait le parc comme terrain d'exercice, pour restaurer l'ordre. En ce début du 21° siècle, l'université occupe maintenant la totalité de Washington Square et s'étend rapidement dans toutes les directions, marquant d'une empreinte visible le cœur même du centre ville de Manhattan. Après des dizaines d'années d'affrontements sociaux souvent intenses avec son personnel, c'est en 2005 que NYU a connu sa crise la plus récente : le comité d'organisation des étudiants doctorants, affilié à l'United Auto Workers, lança une grève pour forcer leur employeur à négocier. Le Square abrita vite des piquets de grève placés le long des bâtiments du côté est et devant la bibliothèque principale, qui domine le côté sud et héberge les bureaux de la présidence et des chefs de service.

La grève, qui s'étendit sur deux semestres et dura sept mois, a attiré l'attention non seulement des universitaires de tout le pays et de l'étranger mais aussi des dirigeants des syndicats, qui se hâtèrent de venir à Washington Square prononcer des discours enflammés. Dans tous les États Unis, les doctorants militants virent dans cette bataille le front avancé de leur lutte, et beaucoup vinrent participer aux piquets de grève. À l'occasion de cette grève, on vit une institution qui se proclame libérale essayer de briser un syndicat au cœur d'une ville syndicaliste, on vit l'administration d'une université recourir à des procédés dignes du plus impitoyable des patrons d'entreprise. Pour beaucoup d'observateurs, ce conflit fut perçu comme l'exemple de la politique sociale que les administrateurs d'universités pourraient suivre dans le proche avenir. La grève s'est terminée sans renouvellement du contrat GSOC². Mais elle a provoqué un grand nombre d'analyses de l'état du mouvement des travailleurs universitaires et une large réflexion sur ce qu'était en train de devenir l'université du 21° siècle alors que les tendances néolibérales s'intensifient et viennent contrebattre les idéaux des plus anciennes institutions du capital culturel : l'université, en fait, est en lutte contre elle-même.

Cette grève attirait particulièrement l'attention du fait de la notoriété des deux acteurs principaux, le syndicat et l'université. Le GSOC avait marqué l'histoire, quatre ans auparavant, en étant le premier syndicat de personnel à négocier un contrat dans une université privée, et ce contrat reste le seul accord issu d'une convention collective entre du personnel graduate³ et une université privée aux États-Unis. (Les universités publiques avaient reconnu des syndicats de graduate students depuis presque quarante ans). Mais les caractéristiques et la conduite de l'employeur l'avaient aussi fait remarquer. En 2005, juste deux mois avant le déclenchement de la grève, l'Economist présentait NYU comme le premier exemple d'institution d'enseignement supérieur qui réussissait non seulement à survivre pendant les années de vaches maigres, mais aussi à se développer et à se surpasser en adoptant l'esprit d'entreprise, en cultivant des liens avec le monde des affaires, et en tirant bénéfice de son implantation. La clé du virage pris par NYU, selon l'Economist, résidait dans « le fait que le pouvoir est concentré entre les mains de l'administration centrale » plutôt que d'être réparti parmi les enseignants.⁴

NYU a connu une transformation rapide et violente dans les dix ans qui ont précédé la grève. Alors qu'elle accueillait traditionnellement surtout des externes, le pourcentage de ces étudiants est passé de 60% en 1990 à 27% en 2006 et elle est devenue l'université américaine qui reçoit le plus de demandes d'admission dans ses internats (colleges)⁵. Un élément moins positif : les étudiants de NYU présentent le taux moyen d'endettement le plus élevé de toutes les universités et de tous les colleges américains lorsqu'ils terminent leur MA, et ont plus de chance de recevoir leur enseignement d'un enseignant à statut précaire (en 2005, 71,9 % des enseignants de NYU étaient hors du parcours menant à la titularisation, un des pourcentages les plus élevés du pays)⁶. Pour contribuer à son image d'université globale, NYU a inscrit le plus grand nombre d'étudiants étrangers, et a envoyé à l'étranger un plus grand nombre de ses étudiants que n'importe quelle université américaine. Ses succès, très applaudis, dans le recrutement d'enseignants témoignent du nouveau star system qui s'installe dans le supérieur, où il a créé d'énormes différences en termes de salaire, de charge de travail et d'avantages. La manière dont NYU a étendu son implantation est devenu un cas d'école dans le domaine de l'économie urbaine. Le caractère entrepreneurial de l'université s'est affirmé sous la houlette d'un conseil d'administration réunisssant des dirigeants et des investisseurs du monde de la finance, de l'assurance et de l'immobilier de la ville (FIRE –finance, insurance and real-estate – economy). Son président, John Sexton, a fait cette déclaration provocante : NYU s'apprêtait à faire jouer un nouveau rôle des universités citadines, celui d'arrimer, comme complément vital, un département ICE (intellectuel, culturel, éducationnel) à fort taux de développement à l'économie FIRE.

En dépit de ses nombreux succès, NYU est restée moins dotée financièrement et moins en mesure de tirer parti des formes traditionnelles de prestige académique que possèdent les universités de l'Ivy League⁷ avec lesquelles elle s'efforce de rivaliser. Il n'est donc pas étonnant que les doctorants employés par NYU aient réussi à s'y organiser en syndicat avant que cela se produise également dans certains établissements de l'Ivy League comme Yale, Columbia, l'université de Pennsylvanie et Brown, qui ont eux aussi fait face à des mouvements syndicaux chez les étudiants de 2^e et 3^e cycle. Étant donné la gouvernance centralisée de NYU, où l'autorité s'exerce du sommet vers la base, sa vulnérabilité fiscale, et ses valeurs entrepreneuriales, on ne doit pas s'étonner non plus qu'elle ait été la première université à tenter de briser un syndicat d'assistants. À l'issue de ce conflit, les contributeurs de ce livre disposaient à point nommé des éléments d'un diagnostic sur les changements en cours dans les relations de travail et la répartition du pouvoir à l'université. NYU n'est pas unique : ni dans sa conversion aux pratiques des entreprises ni dans son refus de la syndicalisation des personnels enseignants. Mais la réponse institutionnelle à la grève, en même temps que les méthodes adoptées par les administrations précédentes pour favoriser l'ascension de NYU et son internationalisation – sa globalisation –, illustrent et mettent fortement en relief l'impact de la « markétisation » sur l'enseignement supérieur, sujet que traiteront beaucoup des contributeurs de cet ouvrage.

La marche de la privatisation

Ces vingt dernières années, l'enseignement supérieur a connu une vague de restructurations institutionnelles qui répondait aux pressions exercées pour une mise en conformité de la gestion des universités avec la rationalisation du marché. Les institutions aussi bien publiques que privées se sont appuyées de plus en plus sur une croissance explosive des droits, des sources privées de financement, et sur la concentration du pouvoir au sommet de la hiérarchie, tandis que le gouvernement et le monde des affaires exigeaient toujours plus de « responsabilité » et d'efficacité grâce à une adoption plus rapide des pratiques entrepreneuriales. La frontière traditionnelle et révérée qui préservait le monde académique du contact avec l'Amérique des entreprises s'en est trouvé considérablement érodée. Ainsi l'écart entre le salaire des administrateurs dirigeants et celui des enseignants temporaires fait penser de plus en plus aux écarts dans les entreprises.⁸

A la suite de la loi Bayh-Dole (1980) les universités ont été vivement encouragées à trouver des revenus en commercialisant la recherche et en instituant des licences sur la propriété intellectuelle. Même si les institutions de recherche sont toujours considérées comme des gardiens publics pour les connaissances détenues en commun, beaucoup d'entre elles se sont jointes à la ruée vers les brevets et vers les revenus venant des connaissances qu'ont produites leurs employés, tout en limitant vigoureusement l'accès public à ces connaissances. Depuis peu, dans les évaluations des disciplines académiques et des universités, la compétition et le rendement ont autant d'importance sinon plus que l'enquête sans parti-pris et le savoir public. Quand le sujet traité n'a pas de potentiel commercial immédiat, les crédits d'enseignement ont été tailladés, et les étudiants sont encouragés à adopter une mentalité de consommateur, en s'achetant une éducation prête à se transformer en valeur commerciale. Un diplôme de collège est considéré comme un produit à acheter – plutôt grâce à des emprunts qu'à des allocations – et les administrateurs des collèges traitent les étudiants comme s'ils étaient des consommateurs, même si on les considère aussi comme un « produit » de l'institution.

Encore plus troublant, fait observer Marc Bousquet⁹, les étudiants forment souvent la majorité de la main d'œœuvre des campus. Typiquement ils sont utilisés dans des emplois du genre serveur de cantine, gardien d'enfants, agent de nettoyage, gardien, peintre en bâtiment, charpentier, surveillant de parking, assistant administratif, affecté à l'approvisionnement, plutôt que dans « ceux qui représentent d'emblée l'image du travail étudiant » : tutorat, bibliothèques, travaux d'intérêt général, stages. Pour la plupart des étudiants, dans un collège, la triste réalité du « choisissez votre voie » est qu'ils sont une aubaine, aussi bien sur le campus qu'à l'extérieur, pour les employeurs en quête de travailleurs mal payés. Quand ce ne sont pas des étudiants qui font ces boulots, les universités et les collèges, avec enthousiasme, se sont joints à la course aux marchands d'alimentation, aux librairies, aux boîtes de gardiennage, pour passer des contrats avec l'extérieur, diminuer les coûts du travail et de réduire la présence des syndicats sur le campus.

Une longue liste de chercheurs universitaires a conclu que ces divers développements sont au détriment de la production et de la transmission du savoir, nuisibles pour les droits, le bien-être, les intérêts des étudiants et pour les « travailleurs » universitaires. Mécontents, les employés de l'université regroupent ces phénomènes divers sous la rubrique dépréciative de « corporatisation ». Quelque imprécis qu'il soit (le monde de l'entreprise, le corporatisme, comprend tout un fouillis de stratégies compétitives pour organiser la main d'œuvre et les techniques de production) ce terme fonctionne comme une sorte de raccourci pour désigner la trahison ressentie des idéaux du college.

La culture de la privatisation se répand partout dans l'enseignement supérieur, mais ce sont les universités publiques qui payent le plus cher leur droit d'entrée. Presque chaque institution publique, collège ou université, de plus en plus, a dû orienter ses activités vers des financement privés, et c'est dans le secteur public que l'augmentation prodigieuse des droits d'inscription (et de la dette étudiante) a été la plus forte. Comme pour beaucoup d'institutions privées, la prééminence de NYU a été liée de très près au déclin d'une voisine du domaine public, CUNY, jadis la plus grande université des travailleurs dans le monde. La devise de NYU, « une université privée dans le service public » avait été utilisée jadis, avec orgueil, pour caractériser sa réputation face celle de Columbia, l'autre grande université privée de la ville de New York, mais elle est devenue de plus en plus incongrue. Dans le monde universitaire comme dans la société néo-libérale, la ligne de partage entre le public et le privé n'est plus facile à discerner.

Malgré ce flou, la distinction reste essentielle dans l'enseignement supérieur entre public et privé – non seulement parce que les institutions privées cherchent à la maintenir, mais aussi parce que des institutions comme le Bureau National des Relations de Travail (NLRB) la soutient. A la différence des firmes cotées en bourse, dont les livres de compte et les opérations financières sont tenues à un certain degré de transparence, les budgets et les crédits des universités privées sont un secret étroitement gardé, ce qui contribue de manière non négligeable à la nature mystérieuse de leur prestige. En outre, les universités privées vont chercher plus loin dans les traditions académiques accumulées, pour masquer les sacrifices qui permettent à l'université moderne de fonctionner. Voir la croyance désuète selon laquelle les assistants (moniteurs) d'enseignement diplômés ne sont pas des travailleurs mais des disciples, ou que les chargés de cours sont tout à fait prêts à supporter la pauvreté pour satisfaire une ardente vocation. Chaque profession a sa manière d'extorquer du travail au rabais à ses membres les plus jeunes et les plus vulnérables, mais nulle part ailleurs la brèche n'est aussi grande entre l'image d'une vocation académique et la réalité d'une main d'œuvre fortement stratifiée.

Le droit de s'organiser

Alors que les universités s'appuient de plus en plus sur le travail temporaire, pour presque toutes les activités, l'organisation (c'est-à-dire la syndicalisation) du monde universitaire est couramment interprétée, aussi bien par ceux qui « organisent » que par les observateurs, comme une réaction aux pressions commerciales et à une direction universitaire de style entreprise. Depuis dix ans, la croissance du mouvement des travailleurs dans les universités a été analysée dans des études sur les luttes des assistants d'enseignement, sur la syndicalisation des adjoints, sur la disparition du statut de professeur avant la titularisation. Pour évaluer la grève du GSOC, les collaborateurs de cet ouvrage ont étudié ces travaux et les publications traitant des formes de la corporatisation dans l'enseignement supérieur. Mais, comme ils l'ont montré, la grève est un nouveau chapitre dans cette histoire. Dès le début, elle impliquait des facteurs qu'on n'a pas revus ailleurs, mais aussi des conséquences qu'on ne pouvait pas facilement prévoir.

Quand le comité de négociations du GSOC a demandé un vote sur le droit de grève, en octobre 2005, il ne s'agissait pas de résister à un blocage des salaires, ou de s'opposer à une diminution des garanties de santé. Le syndicat se battait pour le droit élémentaire de négocier avec le patron de ses adhérents sur les rémunérations et les conditions de travail. Une grève peut être une stratégie radicale, mais la lutte du GSOC avait essentiellement un but de sauvegarde, pour maintenir des droits plutôt que d'en obtenir d'autres. Qui plus est, les étudiants qui ont cessé leur travail en novembre de cette année l'ont fait sans la protection offerte aux travailleurs par la loi nationale sur les rapports de travail (NLRA).

En 2000, le NLRB (l'agence fédérale créée en 1935 pour renforcer le droit d'organiser un mouvement au regard de la loi NLRA) avait décidé que les assistants graduates étaient des employés et que NYU était légalement obligée de reconnaître leur syndicat. Quand l'administration récusa cette décision, la réponse du GSOC fut une stratégie de pression : visites d'élus médiatisées, mobilisation de masse des non-diplômés, plusieurs pétitions sur les droits syndicaux signés par une majorité d'étudiants diplômés, et un appel lancé par une partie significative des professeurs à plein-temps pour que l'administration reconnaisse le choix démocratique des étudiants. Le soir précédant le vote sur la grève, l'administration accepta de laisser tomber toutes les procédures juridiques et de négocier.

En 2000, la décision du NLRB était une forte carte entre les mains du syndicat, mais en 2005 c'était l'employeur qui détenait la carte. L'année précédente, l'université Brown, face à un mouvement de syndicalisation des étudiants diplômés, avait fait appel de la décision NYU. Le NLRB, avec de nouveaux membres nommés par le président Bush, avait alors annulé la décision de 2000, estimant que dans les collèges et universités privés (à la différence des publics), les enseignants-assistants sont « en premier lieu » des étudiants, et par conséquent ne se voient pas appliquer le droit du travail. La décision Brown permettait clairement aux employeurs des universités privées de mettre un terme aux efforts d'organisation syndicale, et l'administration de NYU (qui comprenait plusieurs membres de l'ancienne administration Clinton) se trouva sous la pression de ses homologues de Yale, Columbia, Brown et Penn pour annuler sa reconnaissance du GSOC.

Bien que cette décision n'ait été qu'une des restrictions imposées par le NLRB sur le droit de former un syndicat, le moment choisi comme la publicité qu'a suscitée la grève NYU ont permis au mouvement de s'en remettre. Il est juste de dire que l'AFL-CIO ne s'est pas épuisé à remâcher la question de l'organisation des travailleurs intellectuels, même si dans certains syndicats ou auprès de certains leaders la nature de ce défi a été dûment reconnue. Les leaders syndicaux n'ont pas vu non plus l'organisation des employés-diplômés en dépit de son accroissement en nombre, comme un champ particulièrement significatif, à qui il fallait consacrer une tactique et des ressources particulières. Aucune rupture décisive de mentalité sur ce sujet n'a été le résultat de la grève NYU, même si la détermination sans faille du GSOC, sur plusieurs mois, dans les piquets de grève, ait aidé à convaincre beaucoup de syndicalistes que les étudiants étaient de vrais frères et sœurs du Trade-Union. Si une grève prolongée semblait susceptible de faire gagner une crédibilité aux étudiants, il n'allait pas de soi que cette stratégie pourrait réellement l'emporter face à une grande université privée dont les opérations financières seraient beaucoup plus difficilement compromises que celles d'un patron d'entreprise.

Il n'était pas non plus facile de prévoir quel rôle pourrait jouer cette grève chez les alliés du GSOC. A l'intérieur, ils se composaient des professeurs de NYU, que l'administration cherchait à diviser, et des étudiants de premier cycle dont le soutien demandait un grand travail d'information sur le sujet ; à l'extérieur, ils allaient des groupes sociaux et des alliés institutionnels à des politiciens bien disposés (des douzaines de conseillers municipaux et de sénateurs de l'état, les sénateurs de l'Union Chuck Schumer et Hillary Clinton, et le candidat à la présidence, John Edwards). Personne n'aurait pu imaginer que l'administration se montrerait à ce point intraitable, déterminée à diffuser de la désinformation, et, finalement, à ce point rancunière en prenant pour cible les grévistes. Assurément, on s'attendait à voir l'administration s'en tenir au schéma d'écrasement du syndicat fourni par ses consultants juridiques (dont l'abominable Proskauer Rose, qui a conseillé les défenseurs de NYU pendant l'organisation de la campagne du GSOC à la fin des années 90 et les audiences du NLRB en 2000, et qui a aussi été mandaté par l'administration de Yale pendant la grève administrative¹⁰ menée par l'organisation des salariés et étudiants diplômés [Graduate Employees and Students Organization - GESO] en 1995). Mais rares sont ceux qui ont imaginé que tout cela collerait d'aussi près à la tactique brutale exposée page après page.

Le déroulement de la grève vit aussi des développements imprévus du côté des soutiens du GSOC. Un bon nombre des enseignants de NYU firent une déclaration publique soit pour soutenir la grève, soit pour attaquer la position de l'administration. Deux à trois cents d'entre eux, en majorité ceux avec qui les assistants travaillaient directement, signèrent régulièrement des pétitions. Une nouvelle organisation, appelée Faculty Democracy monta ses propres actions et lança un défi au président Sexton et à sa haute administration, sur leur incapacité constante à consulter les enseignants dans leurs choix politiques, ou à maintenir la transparence qu'exigent leurs pricipes de responsabilité partagée. En contraste avec la mobilisation limitée des professeurs pour soutenir les conflits de travail à Yale et Columbia, l'agitation du corps professoral de NYU était vraiment inhabituelle – même si ce n'était pas sans précédent – dans une université privée consacrée à la recherche. Mais si l'administration de NYU fit face à plus d'opposition interne qu'ailleurs, la réelle consolidation du pouvoir au sommet lui permit de mener à bien une politique impopulaire, et de diviser efficacement le corps enseignant.

L'implication active, jour après jour, des organisateurs venant de la section de New Haven de l'UNITE-HERE, un syndicat qui avait rompu avec l'AFL-CIO pour former la coalition concurrente Change to Win en 2005, montrait que la scission récente dans l'union syndicale n'entraverait pas forcément la coopération d'une manière ou d'une autre entre les syndicats. C'est ce qui est arrivé avec les ralliements d'autres syndicats de Change to Win ou de l'AFL-CIO – par exemple les routiers et les métallurgistes. Enfin, le syndicat lui même a prouvé qu'il gardait sa force. GSOC a résisté à des coups moralement très difficiles, a souffert de luttes internes et a terminé la grève sans obtenir un accord. Néanmoins, la capacité de ses membres de se regrouper, de se ré-engager, et de s'embarquer dans de nouvelles stratégies pendant les années qui ont suivi la grève, a étonné ceux qui ont connu la démoralisation profonde qui peut suivre une grève ratée.

Après la grève, GSOC a fait un retour sur soi-même, et s'est consacré à sa reconstruction. Le syndicat a évité les manifestations et autres événements publics qui avaient été les points saillants de la détermination de GSOC lorsqu'il se lança dans la grève, et pendant ses premières semaines. Leur fréquentation de plus en plus faible a signalé à beaucoup d'observateurs que la grève s'achevait. Fin 2006, premier semestre de retour au travail pour GSOC, il y eut plus de membres à militer activement pour leur syndicat qu'il n'y en avait eu à aucun moment de la grève. Durant le semestre du printemps 2007, pour la troisième année, une majorité d'étudiants diplômés de NYU ont pris une carte d'adhérent de GSOC, ce qui n'est pas un mince exploit pour un syndicat quel qu'il soit, et surtout pour un syndicat non reconnu par son employeur et toujours sans statut après une grève de six mois.

Il n'est pas facile de recueillir des informations sur la vie sociale et politique, complexe, de toute grève. Si certains collaborateurs de ce volume ont tenté de le faire, ce n'est pas le but principal du livre. Ce recueil d'articles cherche à tirer des leçons d'une grève, et tout autant du rétablissement de NYU comme institution, et de GSOC comme organisation. Beaucoup de contributeurs s'arrêtent sur un détail particulier de NYU et de la ville de New York, mais la plupart analysent la signification nationale des forces économiques et des modèles de vie universitaire qui ont été soulignés par ce conflit local. Ces tendances seront mieux comprises si les libertés, les privilèges, les qualités de vie du lieu de travail des universitaires sont préservées et garanties. L'autre hypothèse est de voir s'accroître l'inégalité et la polarisation parmi les travailleurs, la perte de la direction effective par les enseignants et des droits fondamentaux pour les enseignants non titulaires, l'effondrement des normes éducatives et l'accroissement des coûts. Les universitaires ne se fatiguent jamais de parler et d'enseigner sur la justice dans la société en général, mais il y en a de moins en moins dans notre jardin.

En composant ce volume, nous voulons faire une contribution utile, voire pratique, face aux défis qui attendent les futurs organisateurs universitaires. Nous espérons également que les leçons que l'on trouvera dans ces pages permettront de mettre à jour certains changements souvent déroutants qui balayent les facultés, changements qui interviennent à une vitesse que beaucoup trouvent étrangère à la démarche mesurée de la vie académique. Les étudiants allocataires-moniteurs, les enseignants à temps partiel ou non titulaires, n'ont guère besoin d'un Monsieur Météo pour savoir dans quel sens le vent souffle, et pour s'organiser afin de se protéger, mais les professeurs titulaires (qui ont généralement accepté la création d'une main d'œuvre à deux ou trois étages) ne se sont pas encore élevés à la hauteur des défis qui transforment le travail académique et l'université.

Le contenu de ce volume est organisé en trois sections : la première est consacrée aux analyses de la restructuration de l'université selon les orientations néo-libérales. La deuxième s'intéresse plus directement à la grève GSOC, et la troisième est laissée à des essais sur l'avenir de la communauté universitaire. Les contributeurs viennent de plusieurs catégories des gens qui travaillent à l'université. Ils comprennent des assistants diplômés qui ont milité dans le GSOC et l'UAW ; des professeurs de NYU qui ont joué un rôle dans Faculty Democracy l'organisation indépendante formée en réponse à l'adoption unilatérale par l'administration de l'université d'une politique anti-syndicale et à son affaiblissement du système de gouvernance par les professeurs ; des universitaires et des syndicalistes étrangers à NYU qui sont des commentateurs aguerris sur le travail universitaire et la gouvernance de l'institution.

 

1Comme c'est souvent le cas aux États Unis, le fait de porter le nom de l'état ou de la ville n'empêche pas cette université d'être privée (cf. infra), les universités publiques étant reconnaissables à la mention « State » dans leur nom. En l'occurrence c'est SUNY (State University of New York) qui regroupe les universités publiques de l'État. (NDT)

2« As the chosen representative of the majority of NYU graduate employees, the Graduate Student Organizing Committee (GSOC) is committed to restoring collective bargaining rights for our membership and forcing NYU to once again recognize our union, as it did when GSOC and NYU signed a contract governing graduate employment in 2002. [...}]After our contract expired in 2005, however, NYU hid behind a partisan 2004 ruling by the Bush-appointed National Labor Relations Board (NLRB) and refused to negotiate a new contract with our elected bargaining team. » http://www.2110uaw.org/gsoc/ (consulté le 4/3/2009)

3 Étudiants ayant obtenu leur MA (équivalent des Masters européens) et employés pendant qu'ils préparent leur PhD. (NDT)

4 « Secrets of Success », Economist, 8 septembre 2005. Plusieurs articles du New York Times sont venus fortifier la légende du « miracle de NYU ». Par exemple William Honan, « Buying Excellence: How NYU Rebuilt Itself–A Special Report », New York Times, 20 mars 1995. Cf. aussi Joan Marans Dim & Nancy Murphy Cricco, The Miracle on Washington Square: New York University (Lanham, Md.: Lexington Books, 2001).

5 Les universités anglo-saxonnes offrent à la fois le logement, le tutorat et un certain nombre d'autres activités dans leurs colleges, dont les étudiants forment des associations (fraternities et sororities). (NDT)

6 Cf. American Association of University Professors, Contingent Faculty Index 2006, consultable sur le site http://www.aaup.org/AAUP/pubsres/research/conind2006.htm.

7 On nomme ainsi huit universités privées parmi les plus anciennes (7 fondées avant l'indépendance) et les plus prestigieuses du pays. (NDT)

8 En 2005-2006, la rémunération de John Sexton, qui dirigeait NYU, arrivait en seconde position parmi celles des présidents d'université, soit 915 256 $, avantages non compris, et s'ajoutait à d'autres revenus liés à sa participation à des Conseils d'Administration d'entreprises, où il siégeait surtout à cause de sa fonction à NYU. Cf. "Compensation Study of the 25 Universities Involved in Billion-Dollar Campaign Initiatives," Chronicle of Higher Education, 3 février 2006.

9Professeur titulaire à l'université Santa-Clara. A publié How the University Works (NYU).Ne pas confondre avec son homonyme français, giscardien, puis actif dans la promotion de la 'Françafrique'.

10Refus de délivrer des diplômes

 

Extrait de

THE UNIVERSITY AGAINST ITSELF

THE NYU STRIKE AND THE FUTURE
OF THE ACADEMIC WORKPLACE
edited by Monika Krause, Mary Nolan, Michael Palm & Andrew Ross, Temple University Press, Philadelphia